Como se aprende a tolerar o inaceitável

A experiência, prevista para durar duas semanas, foi interrompida no sexto dia, depois que os guardas passaram a adotar comportamentos abusivos e os prisioneiros demonstraram intenso sofrimento. O episódio continua provocando uma pergunta incômoda: como pessoas comuns passam a reproduzir comportamentos que, fora daquele ambiente, talvez condenassem?

Zimbardo chamou de efeito Lúcifer a transformação que pode ocorrer quando pessoas são moldadas pelas situações e pelos grupos em que vivem. O alerta não é que alguém se torne cruel de repente. É que comportamentos aprendidos em grupo podem ser reproduzidos, normalizados e, pouco a pouco, deixar de causar estranhamento.

Esse processo também acontece nas organizações. A cultura aparece no que as pessoas fazem quando alguém discorda, aponta um erro ou traz uma notícia ruim. Em algumas equipes, o problema é debatido com franqueza. Em outras, quem o revela é tratado como desleal, difícil ou pouco comprometido. Todos observam a reação. Com o tempo, deixam de perguntar, suavizam os alertas e escondem o que pode gerar desconforto. Criam uma harmonia artificial para mascarar os riscos.

A liderança tem papel decisivo nesse aprendizado. Um chefe ridiculariza quem discorda e a equipe percebe. Um problema é abafado para proteger alguém influente e todos entendem a regra. Uma pessoa que questiona uma decisão é isolada e os colegas calculam o custo de fazer o mesmo. Com a repetição, comportamentos que causavam desconforto passam a ser tratados como parte do trabalho. O silêncio não precisa ser ordenado. Basta que pareça mais seguro que a franqueza.

Não confunda um alto desempenho com potencial

Cuidado para sua empresa não virar uma creche

O futuro pertence aos curiosos

Nesse sentido, cultura não se constrói apenas com valores escritos ou discursos sobre transparência. O líder precisa dedicar tempo a criar relações em que problemas possam ser discutidos diretamente, conflitos sejam tratados e erros venham à tona antes de se acumularem. Precisa também agir quando a franqueza vira agressão. Não se trata de trocar uma liderança controladora por outra que evita confrontos. Uma equipe precisa de clareza, limites e responsabilização, além de espaço para discordar e expor riscos.

Cabe à liderança prestar atenção ao que a cultura está ensinando, diz colunista.

Pexels

A investigação do Comitê de Transportes e Infraestrutura do Congresso dos Estados Unidos sobre o Boeing 737 MAX mostrou o custo extremo de uma cultura que não dá consequência suficiente aos alertas. No relatório final, após dezoito meses de investigação, o Comitê concluiu que pressões de custo e cronograma de produção apertado minaram a segurança. Engenheiros haviam alertado sobre vulnerabilidades do sistema MCAS, incluindo sua dependência de um único sensor e o risco de ativações repetidas. Algumas preocupações foram descartadas ou não investigadas adequadamente. O projeto seguiu adiante, e dois acidentes mataram 346 pessoas, além de inúmeros prejuízos operacionais para companhias aéreas e clientes ao redor do mundo.

O caso Boeing é um alerta sobre o que pode acontecer quando problemas conhecidos não conseguem mudar as decisões. Nas organizações, como nos grupos de pessoas, o inaceitável raramente chega com esse nome. Primeiro é uma exceção tolerada. Depois, uma prática repetida. Por fim, uma regra que quase ninguém questiona.

Numa organização, a cultura é defina pelo pior comportamento aceitável. Cabe à liderança prestar atenção ao que a cultura está ensinando. As pessoas aprendem não apenas com aquilo que seus líderes dizem, mas com o que fazem quando alguém fala, discorda ou aponta um risco.

Rafael Souto é sócio-fundador e CEO da Produtive Carreira e Conexões com o Mercado